Mi történik, ha gyakorlatilag teljesen lenulláztuk a cégünket, vagyis kimondtuk, hogy tönkrementünk?

Ezzel kapcsolatban azért egy kis mértéktartást javasolnék, mert a válság idején hajlamosak lehetünk elhamarkodottan és körülményektől túlzottan terhelten dönteni. Tehát, ha mi azt mondjuk magunknak, hogy tönkrementünk, itt a vége, game over, azért ezt tapasztalatom szerint legalább háromféleképpen lehet értelmezni…

Az első, hogy valóban így van: itt a vége, teljes csőd, bezárhatunk. A másik az, hogy úgy gondolom, hogy tönkrementem. Itt azért kérdőjelet teszek a végére, hogy valóban jól gondolom – e? …vagy létezik még intellektuálisan fény az alagút végén? Ebben az esetben egyértelműen javaslom bevonni a dobozon kívüli gondolkodás stratégiáját. Akár a helyzetre akár magunkra nézve. A harmadik pedig, hogy úgy érzem, hogy tönkrementem; de valóban ilyen nyomás alatt jók és helytállóak – e az érzéseim? …vagy mondjuk „csak” a következő megküzdéshez érzek kevés erőt magamban? Egy a megküzdések sorában, de amúgy a sokadik és éppen ez az aktuális. Nem csoda, hogy szélsőségesek a vállalkozói reakciók. Szóval sok a kérdőjel, ha igazán őszintén nézünk szembe a valósággal.

Ha valóban itt a vége, és tényleg se bevétel, se alkalmazott, se inspiráció arra, hogy folytassuk, akkor én azt gondolom, hogy emelt fővel lépjünk tovább és a kárenyhítésre fókuszáljunk. Tanuljuk meg, értsük meg az okokat, értsük meg a saját szerepünket ebben. Ismerjük meg a körülményeket, az összefüggéseket, minden befolyásoló tényezőt. Azt gondolom, hogy ezt a munkát nem érdemes megspórolni, mert csak akkor fogunk tudni felkészülten belefogni valami újba, másba, ha ezt a munkát elvégezzük. Mindenképpen javaslom megfontolásra, hogy egy teljesen más életfázisban, életciklusban lévő személlyel keressük a kapcsolatot, akár gazdasági, akár saját mentális egészségünk érdekében, mert nagyon könnyen el tudunk merülni a gödörben, és az újrakezdéshez minden segítség jól jöhet.

Mi történik akkor, ha vegetálunk a cégünkben, bízunk a legjobban, de egyelőre inaktív státuszban vagyunk?

Itt két dolgot javasolnék tovább gondolásra: az egyik, hogy túlélni szeretnénk vagy pedig fejlődni. Ha túlélni szeretnénk akkor egyik oldalról mindent, ami költség – hangsúlyozom költség, nem beruházás és befektetés, hanem költség – megpróbáljuk csökkenteni, racionalizálni és keresni a legjobb ár / érték arányt. Kíméletlen választ adunk alábbi kérdésekre: mire van valóban szükségünk? Mi támogatja a cégünk tevékenységét? Mi az, amit csak megszokásból veszünk igénybe? Mi az, ami a valós értékláncunk része? A másik oldalról pedig a vevőkkel való transzparens kommunikációt javaslom, amibe a kintlévőségek szokásostól eltérő kezelését is beleértem, vagyis a likviditási helyzetünket is láttassuk, hiszen most különösen fontos a közös érdekek sérülésmentessége. A megfelelő likviditás pedig napjainkban a túlélés egy alapvető feltétele.

Más a helyzet amennyiben ezt az időt fejlődésre szeretnénk használni. Véleményem szerint az egy teljesen más hozzáállást igényel. A vállalati kultúrát alapvetően befolyásoló időket élünk. Én azt gondolom, hogy az automatizálás, a digitalizáció, minden ismétlődő folyamatelemünknek a rendszerbe szervezése és automatizálása kifizetődő lehet; ez által időt tudunk nyerni, ami időt pedig a kollégák képzésére, motiválására és a hozzáadott érték emelésére, vagyis innovációra tudunk fordítani.

Összefoglalva: értsük meg, hogy mi a valós szándékunk a cégünkkel! Ezt követően mérlegeljünk: a tevékenységünk piacképes lehet e a válság után, milyen változásokat kell eszközölni, milyen szinergiákra tudunk építeni és legfőképpen: végezzünk reális és mindenre kiterjedő kockázatbecslést!

Újrakezdés a válság után

Sokszor felmerült az elmúlt napokban a válság utáni újrakezdés kérdése. Milyen jelekből látjuk a vállalaton belül azt, hogy véget ért a válság?

Én egy jó magyar példával azt tudom mondani, hogy amikor elkezd mindenki szabadabban lélegezni meg mozogni, kicsit fészkelődik, kicsit a kollégáknak is a véleménye karakteresebb, esetleg többet látjuk őket csoportosulni a közösségi helyeken; szóval sok-sok apró jelből láthatja a vezető azt, hogy egy kicsit lazábbak a kollégák, ergo a lelki nyomás megszűnni látszik. Mindenképpen örömteli fejlemény amennyiben a nálunk dolgozó emberek létbiztonsága megerősödik. Ha ezeket a jeleket megfigyeltük, elérkezett az idő a továbblépésre, a stratégiák újra- és átgondolására, a cég jövőjének megalapozására.

Szeretnék egy kicsit arról szót ejteni, hogy az újrakezdésnél miért is gondoljuk át az „egy lábon állást”. Nagyon sokan vannak a piacon eredeti tevékenységgel, amiből sikereket értek el. Eddig is voltak hullámzások, de a vállalkozók nagy része, több okból kiindulva, nem feltétlenül épített ki egyéb lábakat, amik ilyenkor válságállóvá tennék az üzleti modelljüket. Ezt most, az újraindítás égisze alatt javaslom megtenni.

A diverzifikáció vagy a kockázatmegosztás kiemelt fontosságú, illetve a kockázatnak a porlasztása, mely fontos a jövőre nézve. Ezzel kapcsolatban megjegyzem, ha most tönkre mentünk, vagy ellenkezőleg: már az újrakezdésen gondolkodunk, e kettő státus között alapvetően az a különbség, hogy a múltbéli kockázatainkat hogyan kezeltük. Én azt gondolom, hogy ezt alapvetően érdemes szem előtt tartani a jövőt illetően. A hiányosságainkat, félelmeinket eddig is beépítettük a döntéseinkbe, nagyon fontos mérlegelni ezeket a kockázatokat, saját hiányoságainkat. A kockázatokat pontosan határoljuk körül. Értsük meg milyen hatással vannak az üzletmenetre. Üzleti kockázat, pénzügyi kockázat, egészségügyi kockázat; rengeteg féle kockázatkezelési praktika van. Én azt gondolom, hogy ez nagyon-nagyon alul pozícionált a magyar cégek körében, holott véleményem szerint ez kulcsfontosságú lehet egy válságálló stratégia részeként. Ne féljünk bevonni külső támogatást, keressünk akár teljesen más iparágban aktív szereplőt, akár más életfázisban lévő kollégát, illetve tanácsadót, mentort. Javaslom itt is a dobozon kívüli gondolkodást! Hagyjuk a szokásjogoknak való megfelelést a történelemkönyveknek!

Vonjuk be az újrakezdés stratégiájába kollégáinkat is! Mindenképpen a megtartást célozza, ha anyagilag is érdekeltté tesszük őket a válság utáni életben, és ennek a feltételrendszerét most dolgozzuk ki. Például, ha egy vállalkozó típusú vagy „aktív lázadó” ember a kollégánk, akkor neki létre lehet hozni cégen belül egy olyan vállalkozást, aminek a tevékenysége másik lábként nőheti ki magát erősítve a diverzifikációt és a lojalitást. Ezáltal adott kolléga érzi a saját fontosságát, ezen túlmenően a közös organikus együttműködésünk is a megfelelő irányba tud haladni, a kollektíva is látja, hogy valami emberközpontú dolog zajlik…; nem beszélve arról, ha egy „házi” problémára máshol is értékesíthető termék vagy szolgáltatás lesz a válasz…